لمصلحة من؟

ما نلبث أن نتقدم ببعض الإصلاحات التي تستنهض الجهاز الإداري من كبوته وسباته العميق، حتى نفاجأ بعراقيل في التطبيق ترجئ التطوير والإصلاح. وهذه الحالة ليست لصيقة بالتجربة المصرية تحديداً، حيث شهدتها العديد من دول العالم التي مرت بمراحل انتقالية سياسية واقتصادية. ولكن تظل الحالة المصرية الأكثر تعثراً، لأسباب مشروعة ولدوافع نبيلة تسببت- علي غير المتوقع- في امتداد حالة الركود الإداري.

...

وفي هذا الإطار أريد التركيز على التطوير الإداري الذي هدف إلى توزيع السلطات والاختصاصات والتفويض من خلال النص في الدستور على عدد من الوظائف القيادية التي تعاون السلطة المختصة- الوزير أو المحافظ- وتسرع من وتيرة الإنجاز.

ومرد ذلك ضخ دماء وأفكار جديدة في الجهاز الإداري من جهة، وتمكين الشباب من المناصب القيادية وتدريبهم على صنع واتخاذ القرار، وتحمل المسئولية من جهة أخرى. وبالتالي تم تفعيل مراكز مثل نائب الوزير، واستحداث مراكز أخرى مثل مساعد ومعاون وزير.

وكان المركز الأكثر مشروعية في الدستور الحالي هو مركز الوكيل الدائم. وهذا المركز أو المنصب معمول به في عدد من دول العالم، وعلى رأسها فرنسا. وفلسفته مناطها ضمان الاستقرار المؤسسي، وحفظ الذاكرة المؤسسية،

والعناية بأعمال الإدارة، والأعمال الفنية حتى يتفرغ الوزير لعمله السياسي في الوزارة. وقد تم النص على هذا المنصب، وتأكيد أهميته في قانون الخدمة المدنية رقم ٨١/٢٠١٦. وقد جاء في القانون في المادة ١٨ أن تنشأ بكل وزارة وظيفة واحدة لوكيل دائم للوزارة بالمستوى الممتاز لمعاونة الوزير في مباشرة اختصاصاته.

إذن، صار لدينا- إلى جانب منصب الوزير- نائب ومساعد ومعاون ووكيل دائم كمراكز ومناصب عليا من الدرجة الممتازة. وصمت المشرع عن أمرين، وهما تحديد اختصاصات كل منهم بشكل دقيق، وتحديد العلاقات الوظيفية بينهم. كما لم يتم تحديد خطوط المساءلة لهذه المراكز الوظيفية القيادية.

وما زاد من تعقد الأمور أن قانون الخدمة المدنية سالف الذكر نص في المادة ٧٥ منه على التزام كل جهة بتحديث هياكلها التنظيمية بالشكل الذي يجعلها متوافقة مع أهدافها ومع برامجها وإمكاناتها وقدرتها على الإنجاز. ومن ثم قام العديد من الجهات الحكومية بتعديل هياكلها الإدارية دون الربط مع الهيكل الوظيفي، وفي غياب وضع مهام وظيفية للنائب والمعاون والمساعد والوكيل الدائم. وهو الأمر الذي يفرغ مفهوم التطوير المؤسسي من مضمونه، لأنه لا يقتصر على تطوير الهياكل فقط، وبمعزل عمن يشغلون تلك الهياكل.

كما نصت المادة ٥٩ من اللائحة التنفيذية الخاصة بوضع البرامج المتكاملة لتنمية خبرات ومهارات شاغلي الوظائف القيادية، وغيرها من الإدارة الإشرافية ووظيفة الوكيل الدائم للوزارة. الأمر الذي يتطلب برامج تدريبية تتناسب مع ثقل الوظائف القيادية.

وبالعودة إلى الوراء سنتين، وتحديداً في العام ٢٠١٥ عندما تم طرح رؤية الإصلاح الإداري لمصر بوزارة التخطيط والمتابعة والإصلاح الإداري بالتوازي مع بدء تنفيذ سياسة تمكين الشباب من الوظائف القيادية، تم البدء في تسكين الشباب كمساعدين وكمعاونين في عدد من الوزارات مثل وزارة الشباب والرياضة والتخطيط والمالية والتربية والتعليم. ثم شهد عام ٢٠١٦ تطبيق سياسة نواب الوزارات، فتم تعيين نواب لوزراء التخطيط والمالية والصحة والزراعة. ولكن لم يتم شغل منصب الوكيل الدائم في أي من الوزارات، رغم دستوريته. في ذات الوقت الذي دارت فيه العديد من المناقشات الفنية - عقب صدور قانون الخدمة المدنية- حول العلاقة بين الوزير "السياسي" والوكيل الدائم. وانصب النقاش حول أسلوب اختيار وتعيين الوكيل الدائم، على معنى هل يأتي مع الوزير أي يختاره الوزير ام يتم تعيينه دون تدخل الوزير ووفق اختبارات منفصلة؟

والواقع العملي يشير إلى أنه ليست لدينا وزارات سياسية ولا وزراء سياسيون، وبالتالي احتمال تدخل الوزير في اختيار النواب أو الوكيل الدائم أو المعاون او المساعد احتمال كبير وقائم بعد أن رسخه قانون الخدمة المدنية. ومن ثم تفقد هذه المراكز الوظيفية فلسفة وجودها، ولا تستطيع تحقيق الأهداف المرجوة منها لكونها مرتبطة بوجود الوزير وموافقته.

كما تلوح إشكالية أخرى في الأفق تتعلق بعلاقة الوكيل الدائم بالوكلاء الأُوَل، وما إذا كان هذا المنصب يتطلب إلغاء وظيفة الوكيل الأول أو الوكلاء الأُوَل في حالة وجود أكثر من وكيل أول بالجهة.

بالإضافة إلى التساؤلات المشروعة حول حدود العلاقة بين الوكيل الدائم والنائب والمعاون والمساعد. وفي نفس الاتجاه وبشكل أدق يثور التساؤل حول حدود العلاقة بين نائب الوزير والوكيل الدائم، مثلما يثور نفس التساؤل حول العلاقة بين الوزير ونائبه، وما اذا كانت للنائب اختصاصات محددة ينوب فيها عن الوزير تتصف بقدر من الوضوح والاستدامة أم تتحدد مهامه بناء على تفويضات وقتية من الوزير؟

...

إن هذا التشعب في الوظائف القيادية دون تحديد واضح للمهام والعلاقات الوظيفية والترتيب الوظيفي وخط السلطة من شأنه إحداث مخاطر في مراكز صنع واتخاذ القرار. ومن بين هذه المخاطر تعثر صنع واتخاذ القرارات، بالإضافة إلى زيادة التشابكات في الجهاز الإداري الذي ما زال يئن من كثير منها، فضلاً عن عدم تناسب الإصلاح الهيكلي مع حجم الوظائف القيادية. ولا أعتقد أن هذا الاتجاه يساعد على المضي قدماً في تطوير الجهاز الإداري أو في تحقيق كفاءة وشفافية المؤسسات الحكومية، مثلما هو منصوص عليه في رؤية مصر للتنمية المستدامة ٢٠٣٠.

إذن، ما الحل؟

مما لا شك فيه أنه من الصعب وضع الحل لهذا التعقد والتشابك في مقال، وإنما يمكن طرح بعض المقترحات التي تستطيع تضييق هرم السلطة، وتحقق فلسفة سرعة صنع واتخاذ القرار، وتحافظ على الذاكرة المؤسسية للجهة واستدامة واستقرار عملها.

ففيما يتعلق بالوكيل الدائم- الذي أعده المنصب الأكثر أهمية وخطورة- فمن الأهمية بمكان أن يتبع السلطة المختصة مباشرة، لأنه من يدير الملفات الفنية، على أن يكون مشرفاً على الوكلاء الأُوَل وتحت رئاسته. أما بالنسبة لمعاوني ومساعدي الوزراء، فيقترح ضمهم إلى المكتب الفني نظراً لما يقومون به من مساعدة الوزير أو نائب الوزير من متابعات لملفات ذات طابع فني. وبهذا الشكل يمكن تحديد خط السلطة بوضوح، ومن ثم خطوط المساءلة.

وقياساً على ما سبق، من الأهمية بمكان الاستقرار على طريقة اختيار الوكيل الدائم الذي أعده أهم حلقة في الوظائف القيادية، ولو لم يكن كذلك ما كان الدستور أولاه تلك الأهمية، وما كان نص عليه في مادة منفصلة في قانون الخدمة المدنية ٨١/٢٠١٨. وهو المنصب الذي يمهد بدوره للانتقال إلى الحكومات السياسية والوزراء السياسيين الذين لا يرتبط استقرار الجهاز الإداري واستدامة سياساته وبرامجه بوجودهم.

إذن، لمصلحة من التردد في حسم مسألة الوكيل الدائم باعتباره استحقاقاً دستورياً. ولمصلحة من التوسع في المناصب القيادية دون تحديد واضح للمهام، وفي غياب وجود هياكل إدارية تستوعبهم؟ إذا كنا نسعى لتمكين الشباب، فإن أكاديمية تدريب وتأهيل الشباب التي صدرت بقرار جمهوري كفيلة بهذه المهمة بما يمكننا من رفد الجهاز الإداري بعناصر شابة مدربة. وإذا كنا نريد تخفيف الأعباء عن كاهل الوزراء بتعيين نواب للوزراء، فلابد من تحديد واضح لمهام النواب وعلاقتهم بالسلطة المختصة إدارياً وسياسياً.

إن تحقيق كفاءة ومرونة عمل الجهاز الإداري مرهون بفض التشابكات في المناصب القيادية، وفهم الخط الفاصل بين الدور السياسي والإداري للحكومة وللجهاز الإداري، وأيضاً تحديد الاختصاصات بشكل واضح وشفاف بما يمكننا ليس فقط من تفعيل المساءلة الأفقية عن قصور الأداء، بل أيضا تفعيل المساءلة المجتمعية عن كفاءة تقديم الخدمات الحكومية.